Una volta completato questo procedimento, la MPD sarà pronta a fornire un supporto efficace all'elaborazione di piani strategici e definizione degli obiettivi. Risulta evidente che la MPD, da sola, è un puro strumento descrittivo, quindi il passo più importante è la sua interpretazione ai fini di un'adeguata strategia di marketing. Riprenderemo questo argomento di seguito (Step 10), mentre adesso ci dedicheremo ad approfondire i primi 9 dei 10 Steps menzionati prima. Nella descrizione del processo è stato utilizzato, come esempio, un portafoglio prodotti nel mondo ICT (Information Communication Technology). Si diffida dall'utilizzare tali dati per un'analisi reale, poiché essi non descrivono l'attuale scenario di mercato. La loro finalità, infatti, è puramente esemplificativa.
STEP 1: Lista della popolazione dei prodotti e servizi per i mercati che si intende inserire nella matrice
Come era stato precedentemente fatto notare, la lista può includere paesi, mercati, compagnie, segmenti, aree geografiche etc. A titolo di esempio è stato utilizzato il mercato degli applicativi software per la media e grande azienda ed in particolare cinque sistemi applicativi:
ERP: Enterprice
Resource Planning
CRM: Customer Relationship Management
SCM: Supply Chain Management
SFA: Sales Force Automation
DW & BI: Data Warehouse & Business Intelligence
STEP 2: Definizione dei fattori chiave per determinare l'attrattiva del mercato.
In questo Step bisognerà definire i fattori chiave per determinare l'attrattiva del mercato. I fattori in gioco possono essere presi dall'elenco proposto nel paragrafo precedente. I criteri scelti per la nostra analisi, e generalmente più utilizzati nella maggior parte dei prodotto/mercati, sono:
Dimensione del mercato: la dimensione del mercato è il criterio più utilizzato. Una variante potrebbe essere il cosiddetto "mercato raggiungibile (addressable market). Ci riferiremo di seguito a questa variabile come a "fatturato 2003";
Tasso di crescita atteso: esso deriva dall'analisi della crescita media ottenuta in passato, associato ad altri fattori che ne possono influenzare l'andamento. Il tasso di crescita utilizzato nello storico potrà essere quello aritmetico (% crescita degli ultimi tre anni diviso tre) oppure il compound average growth rate (CAGR).
Intensità della competizione: la presenza di un numero di competitori più o meno elevato è un fattore indubbiamente molto importante. Esso, comunque, non va considerato semplicemente in termini numerici, ma dovrà essere operata una valutazione del grado di forza che essi hanno, avendo cura di considerare solo quei prodotti concorrenti rivolti allo stesso mercato di riferimento.
Profittabilità: questa variabile è di difficile stima, ma è di fondamentale importanza. Essa deriva non solo dall'analisi del mercato, ma da una valutazione delle capacità dell'azienda di raggiungere economie (di scala e d'apprendimento) tali da generare profitti. Tra i vari metodi per stimarli, il Return of Investment (ROI) rappresenta uno dei più validi. In alternativa si possono usare altre variabili economiche come il Gross Margin, EBITDA, EBIT etc.
Una volta scelti, questi fattori devono essere di riferimento per tutti i prodotti elencati nello Step 1. Questo perché, se non fosse così, i risultati dell'analisi comparativa ne risulterebbero sfalsati. E' buona norma identificare i fattori più rilevanti e reperire i dati necessari piuttosto che sceglierli in funzione della disponibilità di informazioni.
STEP 3 - Attribuzione, per ogni prodotto, del grado e posizione in relazione ai fattori chiave di attrattiva del mercato
A questo punto si deve definire grado e posizione di ogni prodotto in relazione ai fattori considerati. Bisogna avere cura di utilizzare quanto più possibile fonti di informazioni esterne all'azienda poiché tali valori saranno sottoposti ad una serie di stime e valutazioni, per cui è necessario che, almeno di base, esse poggino su dati oggettivi. Ai fini della nostra analisi del mercato degli applicativi, avevamo scelto i fattori di fatturato 2003, tasso di crescita atteso, intensità della competizione e profittabilità come determinanti del grado di attrattiva del mercato. Andremo quindi a identificare grado e posizione per i cinque sistemi applicativi lungo questi fattori, esprimendoli in termini numerici, percentuali, o in una scala a tre livelli tra Alto, Medio e Basso a seconda dei casi. Il risultato è di aver popolato la Tabella 1 illustrata di seguito.
TABELLA 1
|
Fattori di Attrattiva del mercato
|
||||
Prodotto |
Fatturato 2003 (Mil €)
|
Tasso atteso di crescita
|
Intensità della
Competizione
|
Profittabilità
|
ERP |
694
|
3%
|
ALTA
|
5%
|
CRM |
516
|
28%
|
MEDIA
|
12%
|
SCM |
134
|
15%
|
ALTA
|
15%
|
SFA |
100
|
55%
|
BASSA
|
21%
|
DW & BI |
180
|
16%
|
MEDIA
|
8%
|
STEP 4: Definizione, per ognuno dei fattori chiave di attrattiva del mercato, dei criteri di "scoring" TABELLA 2
| Fattore |
Criteri di Scoring
|
Peso (%)
|
||
|
10-7
|
6-3
|
2-1
|
||
| Fatturato 2003 (M €) |
>500
|
200/500
|
<200
|
15%
|
| Tasso atteso di crescita (%) |
>25%
|
10/25%
|
<10%
|
30%
|
| Intensità della Competizione |
BASSA
|
MEDIA
|
ALTA
|
20%
|
| Profittabilità (%) |
>15%
|
15/5%
|
<5%
|
35%
|
Una volta individuati i fattori e attribuita la posizione dei prodotti in relazione ad essi, sarà necessario definire dei criteri di importanza (scoring) ed il peso, in termini di rilevanza, per ognuno di essi. Il metodo proposto è di costruire una scala da 1 a 10 e suddividerla in tre classi di punteggio: 1-2, 3-6 e 7-10. Quindi, per ognuno dei fattori considerati, bisognerà stabilire i criteri per assegnare il punteggio. Ad esempio, come illustrato in Tabella 2, abbiamo stabilito di far rientrare nella classe più elevata (7-10) i prodotto/mercati con un fatturato 2003 superiore a 500 Milioni, nella classe media (3-6) quelli con fatturato 2003 compreso tra 200 e 500 Milioni e nella classe più bassa (1-2) quelli con un fatturato inferiore a 200 milioni. Quindi bisognerà attribuire un peso in termini di importanza della variabile considerata, espresso in termini percentuali, 0,15 nel caso del fatturato 2003. Questo lavoro va fatto per tutte le variabili. Nella nostra analisi, i criteri sono rappresentati nella Tabella 2.
STEP 5 - Definizione dei fattori chiave per determinare la forza competitiva
Analogamente a quanto è stato fatto allo Step 2, occorre adesso definire grado e posizione competitiva dell'azienda in relazione ad ogni prodotto. Rispetto agli Steps precedenti, qui si tratta di dare una valutazione alla capacità dell'azienda per cui non si potrà eliminare un certo grado di soggettività. E' buona prassi, comunque, avvalorare quanto più possibile le proprie stime con informazioni provenienti da fonti esterne. Infine, bisognerà condividere le stime tra i membri dello staff e confrontarne le opinioni. Ai fini della nostra analisi del mercato degli applicativi, sono stati scelti i seguenti fattori:
Immagine del prodotto: inteso in termini di notorietà del Brand, valore percepito dal cliente etc.. L'ideale è disporre di una ricerca di mercato ad hoc mediante intervista ad un panel di clienti;
Qualità del prodotto: ci sono molteplici elementi che determinano la qualità del prodotto. Essi andrebbero sempre presi in considerazione della percezione del cliente e non di dati meramente tecnici. Alcuni tra i fattori che determinano la qualità possono essere, per un prodotto software, performance di sistema, solidità di architettura, intuitività dell'interfaccia grafica, velocità operativa, flessibilità, modulatità, integrabilità con altri sistemi, etc.;
Livello
di servizio: il servizio che accompagna il prodotto software è un fattore molto importante soprattutto per quanto riguarda
i sistemi complessi. Qui viene inteso come supporto tecnico alla
risoluzione di problematiche di varia natura, o l'elaborazione di
funzionalità specifiche sviluppate sulle richieste del cliente.
PROSEGUE
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